文藝青年、熱愛生活的小伙，這是生活里的林鴻煒。但當(dāng)工作的戰(zhàn)鼓擂響，他瞬間褪去文藝的慵懶，看到的是堅毅、果敢。他穩(wěn)扎穩(wěn)打，沿著企業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)，在多崗位上摸索前行、探索創(chuàng)新。他的每一步，都深深烙印著中天奮斗者的足跡。
項目實踐，深化設(shè)計管理認知
2012年，中天三建在“強技術(shù)”戰(zhàn)略引領(lǐng)下，正式開啟技術(shù)設(shè)計中心組建工作。此后，公司秉持培養(yǎng)新生力量的理念，每年通過嚴格選拔并引進一批大學(xué)生，并為他們制定全面成長計劃，通過安排輪崗鍛煉，拓展專業(yè)視野，促進職業(yè)發(fā)展和組織發(fā)展。2014年，浙大畢業(yè)的林鴻煒以一名匠才生的身份加入了三建技術(shù)隊伍，開啟了建筑生涯的嶄新篇章。
在技術(shù)設(shè)計中心，林鴻煒聚焦于圖紙深化和方案編制等工作。日復(fù)一日的案頭工作使他意識到：這些工作雖嚴謹細致，終究只是停留在理論層面，仿佛隔著一層薄紗，讓他無法真切感受到設(shè)計在實際施工中的生命力與價值。當(dāng)時正值中駿天譽項目中標，該項目作為中天在上海的首個PC項目，其重要性不言而喻，它承載著技術(shù)探索與品牌展示的雙重使命。林鴻煒憑借以往工作表現(xiàn)，被公司委以重任，下派至項目部，也正是這段經(jīng)歷為他打開了理解設(shè)計管理工作本質(zhì)的大門。來到項目部的他，一頭扎進項目一線，每日駐守現(xiàn)場，深度參與PC整體施工工藝的各個環(huán)節(jié)，推進技術(shù)方案的落地及生產(chǎn)進度的監(jiān)控。
林鴻煒的工作根據(jù)方案規(guī)范要求完成圖紙深化、方案編制，任務(wù)便告一段落；而在項目現(xiàn)場，他不僅見證了方案從紙面躍然于現(xiàn)實的全過程，更深刻體會到實際工作中的執(zhí)行遠比理論復(fù)雜得多。有的任務(wù)，只需遵循既定方案、策劃、預(yù)案推進；而有的任務(wù)，則需根據(jù)現(xiàn)場實際情況，靈活調(diào)整、優(yōu)化方案。他認識到:工作必須緊密貼合項目實際，唯有將理論與實踐深度融合，才能確保工作順利推進，實現(xiàn)設(shè)計初衷與實際效果的完美契合。這次的項目下派鍛煉，讓他對設(shè)計工作有了深刻理解，更為他未來的職業(yè)發(fā)展筑牢了根基。
中駿天譽項目效果圖
吃透崗位，攻堅克險破局成長
2017年，為進一步錘煉林鴻煒的技術(shù)管理能力，經(jīng)公司綜合評估與慎重考慮，決定將他調(diào)至福建分公司擔(dān)任技術(shù)管理工作。
這是林鴻煒首次獨立管理項目部技術(shù)工作，挑戰(zhàn)也隨之出現(xiàn)。初到福建，林鴻煒對新環(huán)境諸多不適應(yīng)。團隊成員之間互不熟悉，福建與上海在工程技術(shù)能力、規(guī)范標準要求以及管理方式上都存在顯著差異。在上海，他主要專注于圖紙深化和BIM技術(shù)；而在福建，工作范疇大幅拓展，需要全面負責(zé)技術(shù)管理工作。盡管如此，他并未退縮，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐一攻克難題。
林鴻煒首先著手梳理地方規(guī)范標準，深入了解各個項目的工作內(nèi)容，并結(jié)合實際工作，將每項工作的標準梳理得清晰明了，建立起三建福建項目管理的工作標準體系，他堅持定期更新管理要求及標準并對項目部進行詳細交底，確保項目團隊對最新的技術(shù)要求和標準了如指掌。
在完成地方規(guī)范標準梳理、建立工作標準體系等工作后，危大工程管理成為林鴻煒面臨的重大挑戰(zhàn)之一。林鴻煒秉持著策劃先行的理念，針對項目技術(shù)管理人員能力參差不齊的現(xiàn)狀，每次項目開工前聯(lián)動項目技術(shù)負責(zé)對照圖紙?zhí)崆笆崂眄椖咳芷诘奈４蠊こ蹋o盯項目部提前做好方案的策劃和論證，提前介入、全程監(jiān)管，保障項目全階段的安全施工。
福建的深基坑、高支模等超危大工程數(shù)量不如上海多，但對危大工程的管理卻絲毫不敢松懈。萬科悅城項目曾出現(xiàn)過深基坑開裂的險情，一場突如其來的強降雨讓坑邊裂縫顯著變大，而基坑離民建房僅三四米的距離，一旦坍塌后果將不堪設(shè)想。他迅速行動，召集項目部員工，協(xié)同三建總工程師和設(shè)計院商討并實施解決方案，避免了危險事故的發(fā)生。
廈門住宅建設(shè)集團辦公樓東側(cè)“喇叭”形洞口造型設(shè)計獨特、施工難度大，辦公樓采用屋面轉(zhuǎn)換桁架下部5層樓面結(jié)構(gòu)的吊掛式結(jié)構(gòu)，吊掛柱設(shè)計底部無支撐，由屋面三榀H型鋼承重轉(zhuǎn)換桁架反向荷載傳遞，吊掛柱底部臨時支撐胎架強度、剛度設(shè)計、卸載施工以及鋼結(jié)構(gòu)大量的高空拼裝和焊接要求高，在施工前與項目部、分包單位反復(fù)研究探討臨時支撐胎架的設(shè)計、桁架拼裝的施工工藝，施工中動態(tài)旁站及監(jiān)管鋼結(jié)構(gòu)施工，最終施工結(jié)束鋼結(jié)構(gòu)最大累計沉降觀測不到8mm，林鴻煒也對鋼結(jié)構(gòu)施工技術(shù)有了更深刻的理解。
廈門住宅建設(shè)集團辦公樓效果圖
接續(xù)奮斗，奔赴新崗踔厲奮發(fā)
2023年，隨著三建直營業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，直營項目中心作為公司直營業(yè)務(wù)的“先鋒隊”，亟需組建一支協(xié)同戰(zhàn)斗力更強的團隊，以適應(yīng)新形勢下的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。林鴻煒，這位在技術(shù)管理崗上展現(xiàn)的出色項目管理能力和問題解決能力，成為公司眼中的“潛力股”。為培養(yǎng)他成為能夠獨當(dāng)一面的復(fù)合型人才，公司再次對他進行調(diào)崗，擔(dān)任直營項目中心任副經(jīng)理物資管理、分供方及資金平衡、工抵房處置。
剛上任，面對僅有一周的交接期限和未曾接觸過的直營工作，林鴻煒坦言當(dāng)時可謂是 “兩眼一抹黑”。直營的管理模式和項目部的物資管理流程對他來說都是全新的領(lǐng)域，為了快速進入工作狀態(tài)，他開啟“加班模式”，學(xué)習(xí)從物資采購到現(xiàn)場管理各流程的物資相關(guān)制度及工作要求。從項目物資管理的制度及流程、不同材料的品類、報價組成等等入手逐一鉆研，遇到不懂之處，虛心向團隊同事、集團及兄弟公司請教、探討，整理歷史物資管理和價格信息。同時積極拓展信息源，與供應(yīng)商的招采約談過程中，不局限在當(dāng)下談判內(nèi)容，還廣泛涉獵材料相關(guān)知識，印證自己的疑問點，不斷提升專業(yè)能力，結(jié)合多方經(jīng)驗再對現(xiàn)有制度進行調(diào)整、修訂并實施。他將其視為學(xué)習(xí)和成長的寶貴契機。短短半年時間里，他頂住壓力、聚焦崗位、沉淀自我，從對崗位一無所知到熟練掌握物資管理的各項事務(wù)。
管理進階，首創(chuàng)性的管理實踐
在材料管理過程中，直營項目中心遇到了一系列棘手問題。由于公司采購流程涉及多個部門、周期較長，加之項目部計劃性不足，導(dǎo)致材料供應(yīng)與項目需求脫節(jié)，影響了材料進場、項目生產(chǎn)。隨著直營項目增多，閑置材料庫存規(guī)模不斷擴大，但公司對于這些閑置材料尚未建立起一套科學(xué)、系統(tǒng)的管理體系。
林鴻煒敏銳察覺到解決項目部材料用料及時性這一問題已刻不容緩，深知材料供應(yīng)不及時會直接阻滯項目生產(chǎn)進度，最終影響項目產(chǎn)值和回款。2024年初，他設(shè)計并推出材料策劃表單，根據(jù)項目痛點重點實施新開項目招采計劃表及周轉(zhuǎn)材料計劃表。以往，項目部自行填報材料計劃、臨時協(xié)調(diào)閑置材料的使用；如今，公司物資管理人員提前主動介入新開工項目，與項目部協(xié)同處置。他要求：在項目開工階段即系統(tǒng)梳理直營各項目當(dāng)前可周轉(zhuǎn)使用的閑置材料，形成材料周轉(zhuǎn)計劃表，根據(jù)計劃逐項調(diào)撥。同時，公司物資管理人員配合項目部在開工一個月內(nèi)制定明確招采計劃表，公司根據(jù)計劃提前梳理、統(tǒng)籌安排材料招采及進場。因材料員整體素質(zhì)參差不齊，為保證工作為保證工作取得成效，他盡可能簡化工作，表格設(shè)計簡潔明了，兩三張紙就囊括了所有要填報的信息，做到了雖簡但全。他還定期組織人員培訓(xùn)，提升項目部管理人員整體素質(zhì)。這一舉措，使公司可以根據(jù)計劃進行材料的采購和調(diào)配，有效提高了材料管理的計劃性和預(yù)控性。
在集采方面，林鴻煒積極探索直營集中采購優(yōu)勢，挖掘并篩選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。當(dāng)時，直營多個項目同時處于混凝土招采階段，且上海某大型混凝土公司可同時覆蓋供應(yīng)，此時集中采購成為最佳選擇。基于招標采購，最終他與上海某大型混凝土公司就調(diào)減材料價格、調(diào)整付款節(jié)點等內(nèi)容展開多輪談判，使價格下浮，并成功讓其接受了不少于10%的抵房方案，為公司節(jié)省了數(shù)百萬成本。
迎難而上，超額完成任務(wù)指標
2023年下半年，隨著業(yè)主大批量的工抵房抵入，林鴻煒加入了三建抵房小組，負責(zé)直營工抵房的處置和資金平衡等工作，工抵房處置成為他面臨的又一大挑戰(zhàn)。
在房源處置方面，林鴻煒定期進行房源盤點和信息整理，梳理并拉通直營各項目專業(yè)分包、勞務(wù)分包、材料商等各分供方的產(chǎn)值及欠款數(shù)據(jù)，協(xié)同項目經(jīng)理與主要分供方進行房源宣貫、反復(fù)溝通、多輪拉扯，逐步突破分供方對工抵房的畏難防線，至2024年上半年直營主要的分供方均已完成1至2輪的房源轉(zhuǎn)抵。同時，聯(lián)動公司招采小組，在主要的分包、勞務(wù)及材料招采過程中約定10-20%的工抵比例，提前鎖定供應(yīng)商房源處置渠道，推進存量房源去化。隨著既有分供方轉(zhuǎn)抵的日趨飽和，更需要在市場上聯(lián)動中介代銷機構(gòu)尋找多樣的渠道營銷、推廣、轉(zhuǎn)售。而每套工抵房的每個手續(xù)環(huán)節(jié)都可能埋藏著“地雷”：工抵房抵入階段，他需要考慮諸多問題，如工抵條款協(xié)議如何擬定及審定、抵房價與市場價的偏離程度評估、房源是否存在抵押風(fēng)險、業(yè)主手續(xù)及流程；轉(zhuǎn)抵或轉(zhuǎn)售過程中，又面臨業(yè)主能否配合手續(xù)辦理、房源能否平賬、更名、過戶及回款等多項問題。這每一個出現(xiàn)的“地雷”都需要層層尋找相關(guān)人員協(xié)調(diào)處理，緊盯每一個環(huán)節(jié)重點突破，可謂是關(guān)關(guān)難過關(guān)關(guān)過，步步難行步步行。
林鴻煒與三建抵房小組齊心協(xié)力，通過聯(lián)動中介代銷機構(gòu)在市場上營銷推廣轉(zhuǎn)售、協(xié)同承包制項目經(jīng)理推動分供方轉(zhuǎn)抵、積極對接業(yè)主調(diào)整工抵協(xié)議及扣款節(jié)點、協(xié)調(diào)房源選定及緊抓確權(quán)流程等多種方式，千方百計推進工抵去化，有效緩解直營資金壓力，2023年存量可處置工抵房去化率達100%，2024年全年存量工抵房去化率83.4%。
十年來，林鴻煒立足崗位、吃透崗位，打破思維定式，勇于創(chuàng)新管理方式，多次提出首創(chuàng)性解決方案應(yīng)對管理難題。為順應(yīng)公司發(fā)展需求，他始終保持積極進取的工作態(tài)度，時刻準備迎接新挑戰(zhàn)，輾轉(zhuǎn)多崗，千方百計解決問題，實現(xiàn)突破與革新。未來，他將繼續(xù)以奮進之姿砥礪前行，肩負起管理者的職責(zé)使命，不斷經(jīng)驗積累，增強解決問題的本領(lǐng)，與中天共同書寫發(fā)展的故事。